Foundations Stories: del Fast Fashion al Legado Empresarial: La Historia de Uniqlo
La Filosofía Japonesa que Revolucionó la Moda Global gracias a Tadashi Yanai
En los últimos 25 años, el shopping se ha convertido en una nueva forma de entretenimiento para la sociedad. Con el aumento del gasto y el consumo de ropa, la industria del fast fashion ha tomado muchísima fuerza, posicionando incluso a Amancio Ortega, el fundador del Grupo Inditex, como uno de los hombres más ricos del mundo.
El fast fashion representa un cambio radical en el funcionamiento tradicional de la moda clásica. El capital y la experiencia requeridos para diseñar, fabricar y ofertar prendas en tiendas nuevas son altos, lo que filtra de entrada a muchas marcas que quisieran competir en este espacio. Veamos el ejemplo de Zara, una de las marcas icónicas del fast fashion, junto con H&M, Forever21 y GAP.
Zara tiene más de 2,000 tiendas y diseña y produce aproximadamente 10,000 prendas diferentes al año. Las marcas más pequeñas solo producen entre 2,000 y 4,000 prendas; además de la producción, está el tiempo en el que mantienen los productos nuevos en el mercado. Los plazos de entrega son de solo un mes. Esto vuelve casi imposible la competencia para empresas con capacidades más pequeñas.
Otro ejemplo es el de Tadashi Yanai, quien en 1972 heredó las 22 tiendas de sastrería para hombre de su padre, llamadas Ogori Shoji. Durante sus viajes a Europa y Estados Unidos, Tadashi descubrió cadenas como Benetton y Gap, pensando que en Japón había un potencial enorme para una cadena de ropa casual. Además, entendía que quería crear un imperio, siendo fiel a su filosofía, que se reflejaba en una frase que repetía constantemente: “Without a soul, a company is nothing.” En 1984, cuando asumió el rol de presidente de la empresa, decidió abrir en Hiroshima un nuevo concepto de tienda llamado Unique Clothing Warehouse, que se convertiría en Uniqlo.
Uniqlo tomó decisiones estratégicas que, en solo seis años, le permitieron tener 100 tiendas propias en Japón, además de lanzar la línea de ropa femenina. Tadashi estudió la estrategia de GAP: su integración vertical, su publicidad y marketing, el ambiente de las tiendas; hasta produjo y vendió solo sus prendas. Con cimientos sólidos y mucha sorpresa para el mercado, Uniqlo experimentó un boom a pesar de la crisis económica que comenzaba en 1990. La gente buscaba ropa más económica y, tras cambiar el 100% de su producción a China, la empresa no solo logró satisfacer la demanda, sino que también incrementó sus márgenes y continuó invirtiendo agresivamente en la apertura de nuevas tiendas. Para 1998, ya existían aproximadamente 800 tiendas de Uniqlo en todo Japón.
A inicios del año 2000, Uniqlo enfrentaría dos retos importantes:
La fallida expansión internacional: tras abrir 21 tiendas en Londres en 2002 y tres tiendas en Nueva Jersey. El corte de la ropa era el mismo que para Japón, lo que generó un error de ajuste en ambos países, obligando a cerrar 16 tiendas en Londres y las 3 en Nueva Jersey.
La percepción de marca. Uniqlo se percibía como una empresa que vendía ropa barata y de baja calidad a descuento. Esto generaba que tuviera que competir contra marcas de menor precio y calidad, en un mercado que no era el suyo.
Los errores trajeron cambios y aprendizajes a Uniqlo bajo el continuo liderazgo de Tadashi Yanai. Tadashi entendió que para tener éxito en Europa y Estados Unidos no solo tenía que competir en precio y calidad, sino también debía tener estilo y ser vista como una marca “cool” dentro de la cultura.
Como dice Naval, “when we look at the greatest artists and creators, they have this ability to start over that nobody else does.”
Tadashi decidió contratar a Kashiwa Sato, el famoso diseñador japonés, para liderar el nuevo equipo creativo. La sugerencia para volver cool a Uniqlo era rehacer todo.
Dentro de todo el proceso, la apertura de flagship stores en lugares icónicos de la moda, como Soho en Nueva York y Londres, junto con las líneas creadas en colaboración con diseñadores como Jil Sander y Vena Cava, probaron ser exitosas. Hoy, este tipo de colaboraciones siguen siendo parte fundamental del eje de Uniqlo; KWAS, JW y Undercover son algunos de los casos de éxito.
Uniqlo se ha logrado posicionar como una de las marcas más valiosas a nivel mundial. Para 2023 contaba con 2,429 tiendas a nivel mundial y aproximadamente 40,000 empleados. La expansión también involucró la compra de otras marcas como Theory y Helmut Lang bajo la empresa holding Fast Retailing, cuyo valor de mercado al día de hoy es de 78.4 billones de USD y opera en más de 3.4 millones de metros cuadrados. Es una de las 500 empresas más importantes según Forbes.
Más allá de ser el “anti fast fashion,” ofreciendo diseños básicos y simples hechos para todos (sin importar edad, género y origen étnico) y de alta calidad e innovadores, creo que la mejor aportación de la marca es la filosofía y cultura creada por Tadashi Yanai, el hombre más rico de Japón. Los 23 principios de management se engloban en los siguientes 8 ejes:
El cliente primero
Contribución social
Elige el optimismo
Aprende de tus errores
Enfócate en los detalles
Sé autocrítico
Conecta con el mundo
Rétate
Uniqlo, para mí, es la representación más pura de la filosofía japonesa en los negocios. Al fin y al cabo, Japón sigue siendo sede de las empresas más antiguas del mundo. Veamos a Kongō Gumi, una empresa de construcción fundada en el año 578 d.C., que estuvo en funcionamiento durante más de 1,400 años antes de ser absorbida por Takamatsu Construction Group en 2006. Lo interesante está en la permanencia de ciertos principios de esa filosofía, aún vigentes.
Te comparto tres puntos específicos que, en mi opinión, hicieron y hacen sobresalir a Uniqlo:
“Las empresas tienen alma”: tanto Jim Collins como Clayton Christensen lo mencionan en sus libros; el riesgo del enfoque a corto plazo y numérico para llegar a bonos evita construir el largo plazo. La filosofía de una empresa con alma se enfoca en trascender y permanecer por siglos. Esto incluye la cultura de construir riqueza económica y de vida para los colaboradores. Uniqlo, por ejemplo, tiene un organigrama plano que incentiva la meritocracia y la mejora continua.
Transferencia intergeneracional de conocimientos: existe en Japón el principio de Shokunin Kishitsu, que enfatiza la importancia de, sea cual sea el trabajo, la meta es aspirar a la excelencia y maestría con grado artesanal. Este principio se conjuga con el sistema Senpai-Kohai, que es el de aprendiz y maestro, en el cual se fomenta no solo al talento, sino la continuidad de excelencia con el sentido de pertenencia. Así, se logra mantener la reputación como empresa centrada en las necesidades de los clientes.
Keiretsu: es un concepto que expresa el crecimiento a través de una necesaria crítica constructiva. Como dice Rick Rubin: “Communication is the core of skillful cooperation. When giving feedback, don’t make it personal. Always comment on the work itself and not the individual who made it.” Si es necesario empezar de cero con los aprendizajes, ese es el camino que se debe seguir.
“A business that makes nothing but money is a poor business.” — Henry Ford