🧃Snapple no estaba roto: solo necesitaba que lo dejaran ser autentico

Escalar sin alma mata marcas. Esta es la historia de cómo una bebida excéntrica sobrevivió a una gran corporación y lo que enseña a quienes construyen en LATAM.

🧃Nacido en Brooklyn, hecho para quienes eligen lo distinto

A inicios de los 80, Snapple era el underdog definitivo: una marca peculiar de té helado con sabor a frutas, nacida en Long Island y criada en las bodegas de Brooklyn y tiendas de comida natural. Sus fundadores (tres fanáticos de la comida saludable) tropezaron con el éxito gracias a un refresco de manzana natural (“Snapple” = snappy apple), y luego encontraron oro con sus tés embotellados.

Wendy Kaufman

🧃 Snapple no intentó ser Coca-Cola. Era diferente… raro, incluso:

• Botellas de vidrio con divertidos “Real Facts” bajo la tapa.

• Anuncios con Howard Stern y Wendy Kaufman, una verdadera empleada de Snapple convertida en portavoz de la marca.

• Una vibra auténtica, local y un poco desquiciada.

Para 1994, había pasado de ser una bebida de nicho a un fenómeno de $674 millones al año.

Entonces llegó el gigante, Quaker Oats.

😑 Cuando la Big Food no entiende la broma

En 1994, Quaker Oats (tras el éxito de comprar Gatorade) pagó $1.7 mil millones por Snapple. Wall Street era escéptico. Las culturas no podían ser más diferentes.

Snapple prosperaba en delis, gasolineras y tiendas independientes. Pero la máquina de distribución de Quaker estaba hecha para supermercados y big-box retail.

Peor aún: no entendieron la marca Snapple:

• Intentaron suavizar los anuncios raros.

• Despidieron a Wendy, la Snapple Lady.

• Forzaron la marca a entrar en cadenas nacionales, sacrificando a las leales tiendas de esquina.

Las ventas cayeron. La participación de mercado se desplomó. En solo 27 meses, Quaker vendió Snapple por $300 millones ¡una pérdida del 80%!

👏🏻 La resurrección: cómo Nelson Peltz salvó Snapple con un manual callejero

Cuando Triarc Companies, dirigida por el financiero Nelson Peltz, compró Snapple en 1997 por $300 millones, casi todos pensaban que era un caso perdido. Pero Peltz no era como los demás.

Había hecho carrera detectando marcas de consumo olvidadas y reviviéndolas, no con hojas de cálculo, sino con instinto.

Él comprendía algo que Quaker Oats nunca entendió: Snapple no estaba roto. Solo lo habían asfixiado.

Así que lo primero que hizo Peltz fue quitarse del camino:

• Recontrató a la agencia de anuncios excéntrica de Snapple y trajo de vuelta a Wendy la Snapple Lady. La rareza volvió: sin disculpas, excéntrica y auténtica.

Pero esto no era nostalgia, era estrategia:

• Cortó la burocracia: nada de comités aprobando anuncios.

• Aplanó la distribución: en lugar de forzar Snapple en la venta masiva, duplicó esfuerzos en tienditas, máquinas expendedoras, escuelas en donde Snapple siempre prosperó.

• Se enfocó en cash flow y margen, no en participación de mercado o anuncios espectaculares.

Nelson Peltz

Peltz trató a Snapple no como un competidor de Gatorade, sino como una cult brand: una marca con carácter, textura y magia local. Y funcionó.

La utilidad operativa se triplicó. El sangrado financiero se detuvo. Y en solo 3 años, vendió Snapple a Cadbury Schweppes por $1.45 mil millones, convirtiendo una apuesta de $300 millones en un caso de estudio de cómo revivir una marca.

💪🏻 Foundations — El arte de escalar con alma

Lo que Snapple nos enseña es esto:
No todas las marcas pueden (o deben) escalar de la misma forma.

Snapple no era una marca de “bebidas”; era una personalidad que prosperaba en el caos de la cultura local. Lo que Quaker veía como ineficiencias, eran en realidad su moat (ventajas competitivas):

• Distribución rara = minoristas leales

• Publicidad extraña = afinidad genuina

• Ser diferente = protección

A veces, “profesionalizar” una marca le quita justo lo que la hacía querida.

Y esto es especialmente cierto en Latinoamérica, donde los mercados son fragmentados, el gusto es emocional y la confianza en las marcas se construye calle por calle. En la región:

• La informalidad es una virtud, no un defecto.

• La rareza cultural no es un lastre, es un moat.

• La distribución no es un sistema, es una red de relaciones personales.

Intentar escalar sin respetar esta realidad solo lleva a un resultado: alienación.

💡 Reflexión — Para founders e inversionistas

Si compras una marca de culto, no mates al culto: elévalo.
La distribución debe coincidir con el ADN de la marca. El channel fit es tan crítico como el product-market fit, especialmente en los ecosistemas informales de LATAM.
El choque cultural mata acuerdos. Ser grande no siempre es mejor, especialmente cuando el alma es el verdadero activo.

Snapple nos recuerda que algunas marcas son como escenas musicales o puestos de comida callejera: sobreviven porque son imperfectas, emocionales y profundamente locales.

Si vas a invertir o construir marcas en Latinoamérica, pregúntate:
¿Estás escalando lo que hace que la marca funcione… o lo que se ve bien un pitch deck?

A veces, el mejor movimiento no es optimizar.
A veces… el mejor movimiento es simplemente no arruinarlo.